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✍️ Par : Team BC1.NL
Qu'est-ce que le nouveau leadership ?
Koos Groenewoud en parle dans une série de vidéos. Que recouvre au juste le nouveau leadership ? Qu'est-ce que l'« unbossing », et cela n'intéresse-t-il que les employeurs ? Dans cette première vidéo, Koos explique ce que signifie exactement le « leadership serviteur ».
Que contient la Charte du nouveau leadership ?
La Charte a été rédigée par Bas Blekkingh avec 120 jeunes à haut potentiel à Nyenrode. Il leur a posé deux questions : avec quel type de dirigeants voudriez-vous faire affaire, et dans quel type d'entreprises voudriez-vous travailler ? Il en est sorti un document de 16 000 mots, que Koos a jugé assez précieux pour le faire traduire en anglais et le diffuser dans le monde entier.
Ces 120 personnes ont répondu qu'un dirigeant doit être, par son comportement, un exemple pour les autres : joindre le geste à la parole, prêcher par l'exemple. On ne peut pas annoncer qu'il faut économiser des millions et arriver ensuite soi-même au volant de la dernière voiture. Un dirigeant doit en outre piloter par la confiance plutôt que par le pouvoir et le management descendant, tenir compte des parties prenantes et non des seuls actionnaires, et faire preuve de modération dans sa propre rémunération. On ne peut pas mettre 200 personnes à la rue et rentrer ensuite chez soi avec une somme énorme.
Qu'est-ce que le leadership serviteur ?
Le leadership serviteur, ou servant leadership, a été imaginé par Robert Greenleaf. Il avait travaillé dans de grandes multinationales et s'est dit, après son départ à la retraite il y a cinquante ans, que les choses auraient tout de même dû se passer autrement. Ce modèle repose sur dix caractéristiques : l'écoute, l'empathie, la guérison, la conscience de soi, la persuasion, la conceptualisation, la prévoyance, l'intendance, l'engagement pour la croissance des personnes et la construction d'une communauté. En résumé, vous facilitez, aidez et soutenez vos collaborateurs, et le « c'est moi le chef ici » appartient au passé.
Koos raconte dans le film ce que signifie « la guérison ». Il n'a d'abord pas compris cette caractéristique, jusqu'au jour où il a accompagné un manager en conflit avec un collaborateur, un conflit que le manager avait lui-même provoqué. Koos lui a dit qu'il devait présenter ses excuses. Le manager ne voulait pas, craignant que l'autre en profite. Après une longue insistance, la conversation a fini par avoir lieu et le collaborateur y a été très sensible. C'est alors que Koos a compris.
Le leadership serviteur n'est-il pas trop mou ?
Cette idée est fausse, selon Koos. Dr Inge Nuijten a soutenu une thèse sur le leadership serviteur et montre qu'il se traduit en chiffres concrets : un meilleur chiffre d'affaires, une satisfaction des clients plus élevée, une satisfaction des collaborateurs plus élevée, moins de rotation du personnel, moins d'absentéisme et des coûts de recrutement et de sélection plus faibles.
Quelles tendances voit-il dans le leadership ?
Koos dit avoir consacré entre cinq mille et sept mille heures de travail à ce thème et tient sa propre liste : de la tête au cœur, de la pensée au ressenti ; des dirigeants de pouvoir aux dirigeants serviteurs ; du contrôle à la confiance ; de la pensée managériale à la pensée du leadership, le manager regardant le résultat net avec son fichier Excel là où le dirigeant regarde l'horizon ; des actionnaires aux parties prenantes ; et de la pensée anglo-saxonne à la pensée rhénane. L'unbossing et l'autogestion relèvent de la même liste : lâcher prise et faire confiance.
Il illustre cette différence entre l'anglo-saxon et le rhénan par l'exemple d'un maître nageur américain, responsable du couloir 1, qui voit quelqu'un se noyer dans le couloir 2. Il plonge sans hésiter et sauve la personne. Pour tout remerciement, il est licencié : le couloir 2 n'était pas le sien. C'est la lettre de la loi plutôt que son esprit.
Koos Groenewoud
Koos est coach, manager de transition, chroniqueur, critique et conférencier. Spécialiste du nouveau leadership, il est bien placé pour aider les dirigeants à devenir de meilleurs leaders et à obtenir de meilleurs résultats.
Il a commencé sa carrière professionnelle comme cuisinier. Sa curiosité et son goût d'apprendre l'ont toujours poussé à bien regarder autour de lui et à continuer de se développer. Dans le Kantelboek, Koos décrit son propre parcours à travers cinq événements, ses cinq moments de bascule, qui lui ont permis de réaliser son rêve : devenir conférencier et écrivain.
Série Nouveau leadership
Dans cette série, Koos Groenewoud parle en quatre vidéos des possibilités et des perspectives. Envie d'en savoir plus ? Regardez aussi les autres vidéos de cette série :
Les mauvaises habitudes des dirigeants
